Hintergrund
Der Klient ist ein Unternehmen mit rund 2300 Mitarbeitern an zwei Standorten. Beide Werke produzieren ein Gesamtvolumen von ca. 12 Mio. t/a petrochemischer Erzeugnisse, vornehmlich Kraftstoffe, Heizöle und Olefine. Um für die Produktionsanlagen eine Genehmigung zum Weiterbetrieb zu erhalten und die Anlagen in einem sicheren Zustand betreiben zu können, werden diese in regelmäßigen Abständen abgestellt. Während dieser Stillstände werden gesetzlich vorgeschriebene Prüfungen, notwendige Instandsetzungen und Reinigungsarbeiten durchgeführt. Diese auch als „Shutdowns“ bezeichneten Abstellungen werden durch die fortschreitende Verkettung von Anlagen und die Optimierung von Anlagen-Stillstandszeiten zunehmend komplexer und schwieriger zu managen.
Die für die Shutdowns benötigten Budgets des Klienten stiegen in den letzten Jahren überproportional und wurden teilweise mit bis zu 65% überschritten. Da es für diese Kostenentwicklung keine greifbaren Gründe gab, wurde T.A. Cook beauftragt, eine Kostenanalyse durchzuführen.
Aufgabenstellung
Um Kostentransparenz zu erreichen, wurden:
1. die wesentlichen Gründe für die Kostensteigerung ermittelt,
2. die Einflussfaktoren in ihrer Wirkung monetär bewertet und
3. Mittel und Wege aufgezeigt, um der Kostenentwicklung entgegenzuwirken.
Lösung
Um die Gründe für die Kostensteigerung zu ermitteln, führte T.A. Cook eine vergleichende Kostenanalyse bei ausgewählten Stillständen der Vergangenheit durch. Grundlage für diese Betrachtung bildeten die verbuchten Kosten aus dem SAP sowie anderen EDV-Systemen. In Interviews mit Mitarbeitern des Klienten wurde die Validität der Kostendaten abgesichert und notwendige Korrekturen durchgeführt, um eine Vergleichbarkeit zwischen den betrachteten Stillständen herzustellen.
Des Weiteren erstellte T.A. Cook eine umfassende Liste mit Einflussfaktoren, die in Gesprächen mit dem Klienten als Kostentreiber identifiziert worden waren. Als Nächstes bewertete T.A. Cook die einzelnen Einflussfaktoren und stellte eine Kostenbrücke zwischen den verglichenen Stillständen her. Dabei zeigte sich, dass sich mit der Summe der bewerteten Einflussfaktoren der Kostenanstieg von Shutdown zu Shutdown nicht vollständig erklären ließ. Der Anteil der nicht nachvollziehbaren Kostensteigerung betrug bis zu 50% des Gesamtkostenanstiegs.
Um zu untersuchen, ob diese nicht erklärbaren Kosten durch Ineffizienzen entstanden waren, beauftragte der Klient T.A. Cook nach Abschluss der Kostenanalyse mit der Organisations- und Prozessanalyse eines ausgewählten Stillstands.
Die Organisations- und Prozessanalyse bestand aus drei zentralen Teilen:
1. Ist-Aufnahme des Stillstandsprozesses: Mittels eines so genannten Brown Paper wurde der Shutdown-Prozess detailliert visualisiert, anschließend in Hinsicht auf System- und Prozessbrüche analysiert und Schwachstellen in einer Liste zusammengefasst.
2. Messung der Arbeitsproduktivität bei Partnerfirmen-Mitarbeitern: Mittels Vor-Ort-Beobachtung wurde ermittelt, dass die Arbeitszeit der Partnerfirmen-Mitarbeiter zum Teil nur zu 58% aus wertschöpfenden Tätigkeiten bestand. Die restliche Zeit blieb z.B. aufgrund von Wartezeiten und unnötigen Wegen unproduktiv.
3. Bewertung des Führungsverhaltens: Die Vor-Ort-Beobachtungen zeigten hier, dass prozessführende Mitarbeiter (z.B. Koordinatoren) zum Teil nur 22% ihrer verfügbaren Zeit mit aktiver Führung verbrachten. Sie verwendeten also weit mehr Zeit darauf, auf entstandene Situationen zu reagieren (passive Führung) und Probleme zu lösen, statt aktiv zu führen und Problemen vorzubeugen.
Zwei Hauptursachen konnten für die mangelhafte Effizienz ausgemacht werden: Zum einen die unzureichende Definition des Arbeitsumfangs (Scope) und zum anderen die ungenügende und verspätete Planung in der Vorbereitungsphase (Front End Loading). Alle während der Analyse aufgedeckten Verbesserungspotenziale erfasste T.A. Cook in einem zentralen Register und bewertete diese.
Zur Bewertung des Gesamtpotentials wurden die aufgedeckten Potenziale in drei Kategorien geclustert und anschließend gewichtet. Es zeigte sich, dass die Kategorie „Front End Loading“, zu der z.B. der Stellhebel „verspäteter Projektplanungsbeginn“ zählte, für 50% des ungeklärten Kostenanstiegs verantwortlich war.
Nutzen
Die vierwöchige Kostenanalyse erlaubte erstmals eine systematische Aufbereitung der Shutdown-Kosten sowie die Bewertung wesentlicher Einflussfaktoren. Durch die Kategorisierung der Einflussfaktoren nach Beeinflussbarkeit wurden die für eine Kostensenkung entscheidenden Stellhebel benannt und bewertet.
Die Prozessanalyse deckte zusätzliche Schwachstellen in der Aufbauorganisation und in den Prozessen auf, die für den Anteil der zuvor nicht erklärbaren Kostensteigerungen verantwortlich waren.
In den Analysen konnte das Einsparpotenzial auf 20-30% der Kosten beziffert werden.
Schon während der Analysephase entschied der Klient, T.A. Cook mit der Konzeption eines Projektes zur Optimierung des Stillstand-Prozesses zu beauftragen, um Lösungsansätze zu entwickeln und umzusetzen.
Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an:
Dieter Körner
Managing Partner
Tel.: +49 - 30 - 88 43 07-0
d.koerner@tacook.com |
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