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Überleben sichern: Radikale Umstrukturierung eines petrochemischen Werkes (Case Study) |
Hintergrund
Ein petrochemisches Werk in Frankreich, das stark gewerkschaftlich organisiert war, litt unter Investitionsstau und unterdurchschnittlicher Rendite. Zwei neue Investoren übernahmen es und führen es seither als Joint Venture. Die neuen Eigentümer erkannten, dass bisherige Methoden und Verhaltensweisen ersetzt und Kompetenzen ausgebaut werden mussten, um das Werk wettbewerbsfähig zu machen.
Zielvorstellungen und Ansatz
T.A. Cook wurde beauftragt, eine unabhängige Einschätzung aller Optimierungsmöglichkeiten im gesamten Betrieb vorzulegen - von der Instandhaltung bis zum Shutdown Management, von der Technik bis zum Facility Management und Personalwesen.
Angesichts des sensiblen Umfelds begann das Team von T.A. Cook diese Aufgabe, indem es Mitarbeiter und Gewerkschaften außergewöhnlich ausführlich informierte. Das Team stellte außerdem sicher, dass alle zentralen Erwartungen der Aktionäre an das Joint-Venture-Unternehmen und umgekehrt klar dargelegt und dokumentiert werden.
Ergebnisse
Das Werk arbeitet in großem Umfang mit Subunternehmen zusammen, die so behandelt werden wie eigene Unternehmensteile. Dadurch werden Potenziale die z.B. bei Nachverhandlungen zu erzielen wären, verschenkt.
T.A. Cook fand im Einzelnen heraus:
Im Allgemeinen: Es gibt gute Beziehungen zu Gewerkschaft und Betriebsrat, aber
• auch die Überzeugung, dass nur wenig Verbesserung möglich ist,
• es fehlen übergreifende operative Kennzahlen und Dashboards und
• es gibt zu wenig identifizierbare Kontroll- und Rückmeldungsmechanismen.
In der Instandhaltung: Es gibt viele gute Ansätze, aber
• Rollen und Verantwortlichkeiten sind unzureichend definiert,
• Kontraktorenleistungen werden nicht systematisch gemanagt,
• Planzeiten sind zum Teil sehr großzügig bemessen,
• die Instandhaltungsplanung ist unzureichend, eine Kostenkalkulation fehlt,
• die Steuerung und Nachverfolgung erfolgt überwiegend reaktiv.
Im Project Engineering: Es sind zwar gute Fähigkeiten bei der Projekt-Durchführung vorhanden, aber es gibt auch
• späte Definition des Projektumfangs,
• mangelndes Verständnis für die unterschiedlichen
• Validierungsprozesse bei den Joint-Venture-Partnern sowie
• Defizite in der Definition des Turnaround-Umfangs.
Im Support Service: Es sind eine gute SAP-Anwendung sowie gute Datenstrukturen vorhanden, aber es gibt
• nur geringe Kostentransparenz und zu wenig persönliche Verantwortlichkeit,
• Defizite bei Kontraktoren-Management und Vertragsgestaltung sowie
• unzureichende Kontrolle bei der lokalen Beschaffung.
Es zeigte sich, dass der von den Joint-Venture-Partnern über Jahre betriebene große Aufwand zur Einführung von Best-practice-Methoden eher unzureichende Resultate erbracht hatte und ein neuer Ansatz nötig war.
Lösung
Das T.A. Cook-Team durchleuchtete Managementprozesse und Führungsverhalten und entwickelte ein intern unterstütztes Change-Programm, das eine wirkliche Chance auf Erfolg hat. Man entschied sich für ein dreimonatiges, detailliertes Definitions- und Konzept-Programm, das das Bewusstsein für Leistung und Kosten steigern und außerdem zeigen sollte, dass Dinge beeinflussbar sind und es möglich ist, Erwartungen zu formulieren, die auch erreichbar sind.
Ein geeintes, schlagkräftiges Joint-Venture-Management und ein deutlich verbessertes Detailverständnis bildeten die solide Basis für das weitere Vorgehen. So wurden die Mitarbeiter der mittleren und unteren Ebenen miteinbezogen, Prozesse und Strukturen kritisch auf Verbesserungsmöglichkeiten hin zu überprüfen.
Die Definitionsphase endete in der Fixierung eines Verbesserungsziels, das breite Management-Zustimmung erfuhr. Die Zielerreichung ist gut abgesichert: Einerseits durch einen im Detail ausgearbeiteten Plan mit konkret formulierten und abgestimmten Maßnahmen, andererseits durch das Verständnis aller Beteiligten und deren Einsicht zum Handeln. Die Realisierung erstreckt sich in Phasen über die nächsten 12 Monate bzw. drei Jahre.
Klientennutzen
Sowohl die neuen Eigentümer als auch das Werksmanagement waren beeindruckt von der Art und Weise des Vorgehens sowie von der Geschwindigkeit, mit der Verbesserungen erreicht wurden. Dazu zählen:
• Ein zielorientiertes Management-Team, das Verbesserungs- und Kostensenkungsmaßnahmen, die zur Sicherung zukünftiger Investitionen erforderlich sind, voll unterstützt
• Ein abgestimmter Führungsstil des Joint Ventures sowie vereinfachte Mechanismen
• Die Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten
• Identifizierung und Bewertung von Verbesserungsmöglichkeiten bei Schlüsselprozessen
• Ein klar definierter Umsetzungsplan, der von T.A. Cook vorangetrieben, jedoch zusammen mit allen wichtigen Managern und Führungskräften konzipiert wurde.
• Identifikation einer 10%igen Fixkosten-Einsparung schon im ersten Jahr
• Aufzeigen einer 24%igen Fixkosten-Senkung in den nächsten drei Jahren
• Einführung eines Verbesserungsprogramms, um variable Kosten zu reduzieren
• Eine ca. 25%ige Kostensenkung beim bevorstehenden Shutdown
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Benefits
• 10%ige Fixkosten-Einsparung des gesamten Werks in den ersten 12 Monaten und 24%ige Fixkosten-Einsparung in den nächsten drei Jahren
• 25%ige Kostensenkung beim bevorstehenden Shutdown
• Einführung eines Verbesserungsprogramms, um variable Kosten zu reduzieren
• Identifizierung von Verbesserungspotenzialen bei Schlüsselprozessen
• Die Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten
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